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大众汽车:从平民汽车走向王国【招商前事不忘后事之师系列研究报

发布时间:2019-06-14 14:18 来源:未知 编辑:admin

  原标题:大众汽车:从平民汽车走向汽车王国【招商汽车前事不忘,后事之师系列研究报告(二)】

  大众汽车成立于1937年,经过了80年的发展,在顶级豪华车市场、乘用车市场、商用车市场实现了全领域覆盖。从一个平民汽车品牌发展成为了拥有12个独立品牌的国际汽车集团。纵观大众集团的发展,它在每一阶段的前瞻性的变革和布局都帮助其顺利度过危机并最终实现企业的发展壮大,将“在合适的时间做正确的事”这一原则体现得淋漓尽致。大众集团作为从小到大的代表,研究其历史对于如今想要走出国门、做大做强的中国车企具有重要的借鉴意义。

  深谙市场需求,推出经典爆款车型。甲壳虫是大众第一款世界级车型,60年代后期甲壳虫增长乏力。从70年代开始,大众实现了由风冷后驱向水冷前驱技术上的转型,不仅推出了成功接替甲壳虫地位的高尔夫,而且产品策略也从单一化向多产品条线转变。大众的车型在油耗、维修、安全性和空间实用性等方面都有明显的进步,受到市场认可。在经济型汽车需求上升时期,大众新一代产品的推出恰好迎合了这一趋势,帮助其顺利度过两次石油危机。

  收购新品牌,布局新市场。20世纪80年代到90年代初,面对美国市场下滑,大众选择将目光转向欧洲与亚洲市场,收缩北美市场布局。大众加强了在欧洲、南美和中国的投资,西亚特和斯柯达的加入不仅巩固了大众在整个欧洲的市场地位,而且帮助大众降低了生产成本,同时推进了大众的多品牌战略。在中国成立的两家合资企业,奠定了大众在中国市场长期的领先地位,并为大众成为全球销量冠军打下基础。

  多品牌战略运用成功,模块化提升集团竞争力。大众集团以大众品牌为主力,向下有斯柯达和西亚特品牌,向上有奥迪、保时捷等豪华品牌,使得大众可以对各个细分市场实现全面的覆盖。大众从平台化到模块化发展,旗下的车型可以跨越级别、跨越品牌共用零部件,降低公司的开发成本和采购成本,提高公司的开发效率,提升集团的竞争力。

  投资策略:我们认为,大众的能够取得成功的关键因素包括,极强的产品开发能力,正确的市场战略,对多品牌战略的成功运用,科学的定价策略,对成本的较好管控以及对主业和辅业的清晰认知。汽车行业竞争日益激烈,应选择更为优秀的企业作为投资标的。优秀的企业应该注重研发,不断推出高附加值的产品;可以对品牌和价格进行科学的管理,而且应专注主业,成功的并购可以带给公司很好的回报,也应注意风险;选择更有潜力的市场,也许可以事半功倍。

  风险提示:1)经济下行,车市整体承压;2)行业处于变革期,如果公司在战略规划或重要产品规划上出现失误,将导致巨大损失;3)汽车行业受政策影响较大,无论是贸易政策还是排放、燃油经济性等,都会对车企经营产生较大影响。

  大众汽车成立于1937年,经过了80年的发展,在顶级豪华车市场、乘用车市场、商用车领域实现了全领域覆盖。从一个平民汽车品牌发展成为了拥有12个独立品牌的国际汽车集团。纵观大众集团的发展,它在每一阶段前瞻性的变革和布局都帮助其顺利度过危机并最终实现企业的发展壮大,将“在合适的时间做正确的事”这一原则体现得淋漓尽致。大众集团作为从小到大、从弱到强的代表,研究其历史对于如今想要走出国门、做大做强的中国车企具有重要的借鉴意义。本篇报告主要分两大部分:

  第一部分按年代划分阶段梳理了大众从1937到2017年的发展过程。在诺德霍夫领导的时代下,凭借甲壳虫的大规模生产和出口,大众在二战后的汽车行业里开始有了一席之地。到了60年代后期,甲壳虫的销量有逐渐下滑的趋势,70年代大众吸收了奥迪发动机技术,完成了从风冷后置发动机技术到水冷前置发动机技术的转变,推出了高尔夫、帕萨特、Polo等新一代产品。大众在这三款经典产品的基础上不断推出衍生车型,丰富产品谱系,摆脱了以往对单一车型的依赖。80年代的多品牌战略和多市场布局则奠定了今天大众成为世界级企业的基础,收购的西亚特和斯柯达两大品牌不仅开拓了Polo以下的低价位中低端市场,还巩固了大众在西欧和中东欧市场的地位。在90年代汽车行业进入成熟期之时,大众实施的一系列降成本措施和共用零部件政策(这种政策最终发展成为了模块化战略),提升了企业效率,改善了盈利状况。

  第二部分按主题总结了大众金融服务、奥迪的豪华品牌之路和模块化战略的发展。大众金融的发展贯穿始终,在促进汽车销售和利润贡献两方面扮演了重要角色。奥迪进入豪华品牌行列是技术立身和差异化品牌策略的结果。从平台战略到模块化战略,大众在平台数量上做减法,平台兼容性上做加法。零部件共用率不断提高,生产的复杂性和成本进一步降低。

  大众汽车公司是一家总部位于德国沃夫斯堡的汽车制造公司,在“人民的汽车”的理念下诞生,成立于1937年,发展至今不仅实现了当初的愿景,成为了德国的国民品牌,而且走出国门,成为汽车行业全球的领导者。

  汽车由奢侈品转为消费品。关于“大众汽车”的讨论始于1904年,由于高额的汽车税,乘用车当时被完全视为奢侈品,以及技术方面存在问题,需要大量维修成本。而美国汽车市场在福特的影响下正在快速发展,工程师们从中认识到汽车工业的未来趋势在于大量生产廉价的小型汽车。欧洲的制造商们都纷纷以福特的T型车作为大规模生产的原型。

  廉价车型在欧洲的发展。在20世纪20年代的德国,摩托车还是主流,但汽车制造商正在取得明显的进步。高昂的汽车税和燃料价格推动了小型发动机和经济型汽车的发展。30年代,宝马、欧宝、福特等都推出了适合大规模生产的廉价车型。

  费迪南德·保时捷设计第一款大众汽车。1934年,德国汽车工业协会委托费迪南德·保时捷设计大众汽车。1938年保时捷的发动机设计师弗兰兹创造了大众汽车商标。大众工厂在建设之初,被设想为一个垂直的、自给自足的工厂,规模、基本技术设备和生产深度都以福特在底特律的 River Rouge工厂为原型。劳动力短缺和原材料采购困难是当时大众汽车生产面临的主要难题。

  二战时期暂停民用生产。1939年二战爆发后,大众的工厂被重组用于军备的生产。与德国空军签订了合同,大众负责Ju88的维修工作,并向飞机工业提供油箱和机翼。在1940年以后军队的机动化过程中,大众建立了第二条装配线,大量生产军用车辆。到战争结束时,大众共生产了66285辆军用车辆。

  作为一家英国政府管理下的汽车制造商对大众当时的发展十分有利。战后,英国军队承担了占领军的责任,对运输工具的需求增加。大众由英国军政府接管,轿车的装配线生产恢复。英国军政府为其恢复生产提供了必要的信贷,并能够利用其指挥权克服了许多生产上的障碍。因为大众是为盟国生产产品,所以获得了短缺的原材料的优先供应。在经济控制时期,由于汽车生产中必不可少的钢材实行了配额制度,这种特权非常重要。因此回归和平时期后,在装配线重新启动时,大众拥有较为有利的起步阶段。尽管大众的工厂建筑在战时遭到了破坏,被转移到分散点的机器设备在轰炸中幸存了下来,几乎没有受到影响。此外,大众有自己的冲压车间,布伦瑞克的工厂可以生产自己的零部件,弥补了部分供应不足。1945年12月,在英国军政府的命令下,位于布伦瑞克的工厂重新整合到大众,为沃尔夫斯堡的生产线生产特殊的焊机、工具和设备,以及化油器、离合器、减震器和燃油泵。

  尽管有英国提供的支持,但原材料和电力的短缺明显影响了大众的生产。由于原材料短缺,供应商无法全部满足大众的生产需求。从1946年1月开始,英国军政府不得不迅速放弃他们先前的计划,即每月为占领军生产4000辆汽车,调整为月产1000台。这个产量在1948年货币改革和德国马克(DM)引入之前一直保持稳定。

  大众的扩大生产计划因劳动力短缺受阻。一是住房短缺和雇员的高流动性使得招募固定劳动力困难,从东德地区来的难民和移民只将大众汽车工厂的工作作为中转站。沃尔夫斯堡持续的住房短缺问题导致许多工人离开,对大多数工厂工人来说,在沃尔夫斯堡的生活条件无法满足他们的需求。由于住房短缺,工人住战时强制劳工住过的营地营房里,生活条件很差。这导致了稀缺的技术工人和管理人员难以留下。在战后的前几年里,受限于大众的财务状况,无法进行新住房的建设,大众只能对营地进行改造和扩建。通过这种方式,住房问题得到了一些缓解,但没有得到根本性的解决。大众在沃尔夫斯堡工厂的交通问题得到改善,以及1950年后开始为员工建造公寓之后,劳动力流失和短缺情况才有所缓解。二是因为工人们需要在黑市上购买食物和商品以确保生存,所以长期的旷工现象也存在。

  1945-1948年期间,大众的年产量不足2万辆。 除了轻微波动外,直到1948年初每月的产量一直保持在1000辆的水平。1947年产量下降的原因是1946年末1947年初的电力危机,金属板的逾期交付、严重的煤炭短缺和寒流迫使工厂停产,直到1947年3月初恢复生产。1949年,大众的产销量有了大幅度的增长,这是因为1948年6月的货币改革和德国马克(DM)的引入建立了一个有效的商品市场,结束了供应短缺的局面,为大众汽车的增长铺平了道路。

  完善服务体系。在战争结束时,大众的服务或分销体系极为有限,在英国的提议下大众的服务部门才建立起来,包含了替换零件仓库、技术部门和一个服务学校。从1946年2月开始,经销商和授权车间的技工在这里接受培训。1947年初开始运作服务研讨会。大众汽车通过提供维修简报和维修手册来协助维修车间。此外,大众还建立了一份损坏档案,首次为技术部门提供了系统性的问题处理方法。大众的服务部门在短短几年时间内就获得了良好的声誉。1946年10月英国同意建立大众经销商网络的提议,成立之初由10个主分销商和28个经销商组成。到1949年初,扩大到16家代理商、31家分销商、103家经销商和81家授权修理店。

  1947年夏,英国决定出口大众汽车,旨在补充受战争的财务成本影响的英国外汇储备,但它也为大众轿车在国际市场上的成功奠定了基础。由于严重的供应危机,1947年大众的生产无法按计划达成,仅出口了56辆大众汽车。大众专门开发了出口版本的轿车,改进了工程技术并增强内饰,工艺和功能配置都优于国内标准版。

  大众的主要出口市场在欧洲地区。1948年,大众出口销量为4464辆,销量占比为22.8%,其中欧洲地区销量共计4,385辆汽车。1949年的出口数据攀升至7127辆,同比增长62.5%,销量占比15.6%。

  联邦德国在1948年6月进行了货币改革,通用货币由RM变为DM,故这一时期的财务情况分为1945-1947年和1948-1949年两个阶段。

  在1948年货币改革前的阶段,由于原材料供应和劳动力的短缺,大众的业务规模还在一个起步阶段。在货币改革和有效商品市场完成建立后,1949年大众的营业收入同比上年增长了172%,净利润同比增长129%,增幅小于营收。1948年和1949年的净利率分别为1.9%、1.6%。盈利之所以较低,与大众生产的汽车售价较低有关。大众诞生的原因是为了让德国人民能买得起汽车,甲壳虫的价格仅相当于一辆小型摩托车的价格。

  大众汽车在这一阶段通过将国际化战略、大规模生产和劳动力建设三者结合起来,形成其长期增长战略。欧洲经济的复苏和第三世界国家的工业化为大众汽车的出口创造了有利的条件,大众抓住机遇, 加快推进出口和海外扩张。为了提高产能、扩大生产,大众实行了分散化生产的政策,将部分职能从沃尔夫斯堡转移到新建的工厂中去,提高了甲壳虫在沃尔夫斯堡工厂的产量。这一时期车型结构单一,大众凭借甲壳虫的大规模生产成功实现了增长。

  在美国紧凑车型需求上升时期,甲壳虫抓住机遇大获成功。大众在进军美国的过程中,起初收购了一家工厂,有意在当地生产。不过由于美国高昂的人工成本,生产计划被取消,所以美国的子公司只承担销售职能。这一时期美国汽车市场发生了重大变化:大型车和高端车型的需求下降,紧凑车型的需求上升。美国汽车制造商以往生产的汽车主要是动力强劲的大型车,在紧凑型汽车方面的储备不足。抓住这一机遇,甲壳虫在美国大获成功。当欧洲的竞争对手遭遇销量下滑时,1960年大众汽车在美国进口车的份额从20% 提高到32%。

  大众在海外建厂,为全球生产网络奠定了基础。巴西政府为了促进本国汽车工业的发展,出台了限制性进口政策,因此进入南美市场的唯一途径是在本国生产。1953年大众在巴西建立工厂,这也是大众的第一家海外工厂。1959年巴西工厂由总装厂变成一个独立的生产单位,包含了冲压车间、车身车间、油漆车间和发动机生产线等。大众在巴西生产的本地化程度很高,在轿车生产中使用的巴西零件的比例达到90%。大众巴西公司在巴西汽车行业处于领先地位,1961年销量为47,320辆,同比增长67%,市场份额为41%。此外,大众在澳大利亚不仅建立了生产基地,负责大众汽车的生产,而且收购了前授权进口商“大众分销商”的股份。由于国际收支问题,南非政府采取限制进口政策,鼓励使用当地生产的零部件。为了巩固在南非市场的地位,大众收购了“南非汽车装配和分销商有限公司”(SAMAD)的股份,进口大众汽车,然后负责组装和销售。

  大众在法国进口车市场名列前茅。大众在法国政府放宽对共同市场国家的进口规定之后,1960年大众法国公司成立,帮助大众汽车在法国赢得了一席之地。在1960年法国的乘用车进口领域,大众汽车排名第三,仅次于菲亚特和欧宝。

  1954年大众将甲壳虫的生产线进行重组,学习福特的流水线生产。另一方面,提高工厂的自动化水平使生产量能够满足进入国际市场的需求。

  所谓“分散化”,就是将沃尔夫斯堡工厂的职能转移到新建的工厂中去,甲壳虫得以在沃尔夫斯堡工厂扩大产量。1956年汉诺威工厂建成完工后,被用来专门生产运输车,沃尔夫斯堡工厂可以集中生产甲壳虫,以满足国际市场不断增长的需求。1958年,大众将动力系统的再制造从沃尔夫斯堡工厂转移到卡塞尔附近的阿尔滕堡,生产发动机、变速箱、车轴和零配件。为了节省材料、人工和运输成本,大众将零部件的仓储集中在卡塞尔。卡塞尔工厂成为了大众集团变速箱和零部件生产中心。

  在国内市场,甲壳虫汽车成为德国经济奇迹的象征,是十年来最畅销的汽车,市场占有率约为40%。社会消费日益增长,高水平的工程技术和独特设计成就了甲壳虫“无阶级”汽车的美誉,标志了乘用车从奢侈品转变为所有人群的消费品的根本变化。从1950年开始生产的运输车同样获得了成功,由于用途广泛,主导了德国旅行车和运输车的市场,市场份额约为30%。

  大众在德国本土开始了产能扩张,在1951年至1960年间,德国大众投资额累计达19.5亿DM。仅1959年、1960年两年间投资额就达到了9.1亿。同时,国际业务的发展和自动化生产促进了大规模生产,产量大大提升。十年间德国大众的年产量由1950年的9万辆发展到1960年的86.5万辆,增长近10倍。

  1949年底大众通过引入自愿保险制度,增加了社会福利的范围。大众的养老金计划面向所有年龄在25岁以上、在公司工作至少4年的员工,补充了退休后的社保金。这笔款项根据公司的隶属关系计算,万一员工死亡,寡妇每月可领取退休金的一半。与此同时,针对已婚雇员的死亡福利计划也开始实施,大众向幸存的家属一次性支付4 000德国马克。从1957年起大多数员工每周工作减少至40个小时。大众还为全体职工投保一般意外保险,为员工修建宿舍以解决住宿问题。

  由于解决了供应短缺和实行大规模生产,产量不再是制约销量的主要因素,大众的销量快速攀升,尤其是50年代前期。50年代后期,销量增速有所回落,但仍保持了15%以上的高增长。出口业务的系统性扩张带来了销量和营收的双增长,但大众的盈利情况却没有得到改善。50年代大众的出口业务只能获得微薄的利润,因为大众的定价必须考虑到产品要打入国际市场,因此会以接近成本的价格出口产品。在美国市场销售时通常30%的商业折扣使得大众产品难以具有竞争力的定价。

  60年代初,大众凭借甲壳虫的大规模生产和蓬勃发展的出口业务成为了欧洲领先的汽车制造商,甲壳虫被称为“无阶级汽车”,受到了各个国家、各个阶层的人民的喜爱。随着1966年、1967年德国进入了战后的第一次衰退,结束了其异常漫长的繁荣时期。面临国内需求下滑,出口竞争加剧,甲壳虫的增长后继乏力的情况,大众曾经的主要优势——一款车型的大规模生产——变为了劣势。为此,大众集团实施了一些措施来应对危机:收购了汽车联盟公司,获得了关键性的的水冷前置发动机技术;推出新车型以减少对甲壳虫的过度依赖;加大研发的投入;对海外市场进行调整。

  甲壳虫在60年代取得了巨大的成功。即使在1967年的经济衰退期间甲壳虫的产量也高达92.6万辆,1968-1972年的年产量均在100万辆以上。到1972年2月甲壳虫已累计生产超过1500万辆,打破了福特汽车公司1908年至1927年生产的T型车的产量纪录。

  大众在海外市场的业务蓬勃发展。1963年,大众的汽车出口比例突破60%。甲壳虫在美国的受欢迎程度不亚于在德国。在经历了四年的高速增长后(平均增长率为20%),1964年大众对美国的出口增长到约33万辆。为了满足出口的蓬勃发展,1964年底大众在埃姆登新建了工厂开始组装甲壳虫,以确保美国市场有足够的供应。1959-1966年间美国一直是大众的第一大出口国,欧洲是第二大出口市场。

  德国结束“经济奇迹”,国内汽车市场需求下降。在1966年至1967年间,德国进入了战后的第一次经济衰退,标志着其异常漫长的“经济奇迹”宣告结束。经济衰退造成了德国国内汽车市场需求的下降。国内市场需求的下降迫使大众在1967年减少了生产汽车的数量: 甲壳虫的产量减少了14%,大众1500减少了35%。大众在1966年和1967年销量同比分别下降15%、25%,随着经济的好转,1968年的销量有所恢复但仍未能达到拐点前的峰值水平。1970年开始大众的销量再次一路下滑。

  大众在欧洲的市场竞争加剧。一方面,60年代初法国对进口汽车征收的关税和税收总额相比而言高于其他国家,贸易保护主义措施让大众进入法国和意大利市场困难重重。另一方面,汽车行业发生了改变,由过去的卖方市场向买方市场转变,汽车制造商之间的竞争加剧。同时,消费者对汽车的需求和口味也发生了改变,即使是在长期被甲壳虫主宰的德国市场,大众也受到了美国制造商的1.5L大型汽车的冲击。

  60年代后期,甲壳虫的风冷后置发动机技术逐渐过时。新一代汽车向前轮驱动、水冷引擎方向发展,逐渐占据主流。此外,消费者偏好发生改变,对乘客舱和行李厢空间有了更高的要求,在这一方面紧凑小巧的甲壳虫已逐渐无法满足人们的需要。

  收购汽车联盟为大众带来了水冷前置发动机技术。为了提高竞争力,大众汽车开始与戴姆勒-奔驰合作。1965年大众分三次收购了戴姆勒-奔驰的子公司汽车联盟100%的股份,为大众带来了年产10万辆汽车的产能、1.1万名员工、1200家经销商的销售网络和新一代水冷前置发动机。大众的甲壳虫和大众1500等车型采用的都是风冷后置发动机技术,水冷前置发动机技术为大众在70年代推出的高尔夫等新一代前驱前置水冷发动机汽车奠定了基础。

  大众对甲壳虫的动力系统进行了升级。1961年,甲壳虫采用了一种新的发动机和传动装置,发动机排量仍为1200毫升,但功率由36增加到40马力,主要是由于增加了压缩比。自1954年以来,1200发动机是甲壳虫唯一的发动机类型。1966年,大众为甲壳虫选装了1300毫升、50 马力的发动机替代部分1200毫升发动机车型。1967年,甲壳虫配载了一种更大排量的发动机:排量为1500毫升, 可输出53马力。搭载1200和1300发动机的甲壳虫仍继续销售,因为许多市场会根据发动机的排量征税。到了1971年,1500发动机被1600发动机取代,后者可产生60马力。

  1965年甲壳虫的外观设计发生了自诞生以来的最大改变。甲壳虫车身冲压件的大部分被修改。挡风玻璃的面积增加了11%,门窗、后侧窗和后窗面积相应增加了6%、 17.5%和 19.5%。改变设计后甲壳虫有一个更开放、更通风的外观。

  为了满足消费者需求,1971年推出更大尺寸的“超级甲壳虫”大众1302。这是甲壳虫首次有两个版本同时存在,一种是标准版的甲壳虫,另一种是新的、更大的1302,两者的前挡风玻璃不同。1302的行李厢空间增加了近43%,从140升拓展到260升。大众1302车身长增加了50毫米,宽度增加了35毫米,轴距增加了20毫米。

  1967年的危机暴露出大众单一车型大规模生产的问题。虽然大众的销售情况在1967年之后有所改善,但是1967年的短期销售危机对大众产生了持久的影响,它暴露出大规模标准生产的经济敏感性。同时,由于大众标准化生产的少品种、大批量的特点,当内部的生产和车型政策发生变化时,这种灵活性较低的生产方式将面临压力。

  大众在60年代推出了几款新车型来补充甲壳虫,但都没有收获甲壳虫的成功。甲壳虫在大众集团内部被命名为1型车,1961年9月推出了大众1500,它在集团内部被命名为3型车。大众1500和后来的大众1600有三种车身风格:两门凹背、快背和方背,多元化的产品范围超过了甲壳虫(1型车)。但大众1500在关键性的工程原理上与甲壳虫没有太大区别,尤其是风冷发动机后置,后轮驱动的布局。大众1500于1973年停产。大众411是1968年至1974年间生产的一种紧凑型轿车,有两门/四门轿车以及两门旅行车版本,6年间共生产了367,728辆。大众411是当时大众最大的乘用车,行李厢空间达到了400升。与大众1500一样,大众411保留了大众的风冷后置、后轮驱动引擎,前/后的重量分布为45%/55%。大众411作为大众的最后一款风冷发动机轿车,后来被帕萨特取代。

  大众增加了在研发方面的资本投入。1965年的投资中只有一小部分用于扩大生产设施,最重要的部分用于改善生产过程,增加自动化和扩大研发。1965年大众在沃尔夫斯堡建立了一个新的研发中心,新增了一个现代化的气候风洞,风洞从1966年开始运行。1966年,大众增发了股本,从新股发行中获得的资金被用于技术研发,以增强产品在未来的竞争力。大众以1股新股换4股的比率向股东提供股本,增发股份使大众股本增加了1.5亿马克至7.5亿马克。1967年投资主要用于产品开发、精简生产和研发中心的建设。1968年,大众投入了5800万马克在扩大研发中心和建设新的测试跑道方面。1969年后,大众暂停了研发部门的扩张,重心放在进一步改进车型和动力系统的设计,以及推出新车型上面。

  电子数据处理为研究和开发提供了新举措。新的测量仪器和测试设备使大量的测试数据能够迅速记录下来,并能快速地分析测试结果。例如,可以借助遥测系统将斜坡试验中记录的数据直接输入分析中心。此外,电子数据处理可用于所有重要研究数据的后续记录、评价和储存。

  新测试区域的建设使得大众的耐力测试更加容易。由于高速公路上的交通日益拥挤,用它们来进行耐力测试变得越来越困难,新测试区域的建设缓解了这一问题。大众扩大了测试区域的测试跑道,其中包括高速公路和模拟公路网实际路况的各种跑道。耐久性道路试验不受外界影响,不管天气如何,可以连续不断的进行操作和耐力测试。

  大众在车辆安全和尾气排放控制领域进行了深入的研究。1971年8月,大众展示了一种实验性安全车的原型,在这一车辆中包括了一些各国立法将强制制造商在其车辆中纳入的安全特性。这些安全元件要经过连续的试验,以确定是否有可能与生产车辆结合在一起。在已有车型基础上的安全改进和废气排放控制作为大众升级车型时的优先考虑。在大众1972年车型的300多项细节改动中,有三分之一与这一领域的改进有关。大众在1971年推出的一个重要新功能是带有中央插座的测试电路,用于计算机诊断。大众服务机构的车间也配备了计算机诊断设备,可以快速检查车辆的运行和交通安全,并提供可靠的车辆状况信息。除了改进传统的推进方法,大众的研究活动还包括试验新的推进方法,利用气体动力学原理确定了发动机的最佳燃烧过程。为了消除空气污染,除了碳氧化合物,大众的研究还包含了其他有害混合物,如碳氢化合物和一氧化二氮。

  引入重大的工程创新,进一步改进产品。大众1500安装了自动变速箱和液力变矩器,允许无离合器操作和多级驾驶速度范围的选择。大众1600的全自动变速箱由液力变矩器和三速行星齿轮自动变速箱组成。此外,所有的自动车型都配备了一个新的双连接后桥,进一步提高了行驶性能。另一方面,电子燃油直接喷射系统减少了尾气排放,这种节油装置最初只适用于为美国市场生产的大众1600。为了提高驾驶安全性,从1967年8月起大众生产的所有汽车都安装了安全转向柱。此外,大众1300/ 1500,大众1600和大众卡车和旅行车都配备了双制动系统。

  大众在墨西哥的本地化生产促进了销量增长。由于墨西哥新的进口规定使得进口汽车越来越困难,“大众墨西哥公司”从组装转向生产,并且收购了曾经大众汽车在墨西哥的销售代表。1965年,大众墨西哥的销量增长了59%。为了满足日益增长的需求,大众在普埃布拉建立了一个新的生产基地。1968年大众汽车在墨西哥的销量为22,220辆,1969年占领了21.8%的市场份额。

  面对销量持续下滑,大众在澳大利亚停止生产。大众在澳大利亚的分公司被澳大利亚政府要求在1969年前提高本国生产比例至95%。作为交换,澳大利亚政府给予了未来10年进口产品免税的优惠。为了配合政府的计划,大众对澳大利亚分公司进行了重组。由于生产的汽车在澳大利亚市场“水土不服”,不符合消费者的需求,大众在澳大利亚的销量情况仍在恶化。相比之下, 大众的竞争对手生产的车型是专门为澳大利亚市场设计的,并且生产成本更低。到1966年,大众澳大利亚的销量从34,588辆大幅下降到19,586辆。持续的亏损和销量上的压力,迫使大众在1968年停止生产。特别是来自日本制造商的竞争,由于双边贸易关系的加强,日本制造商在澳大利亚市场上占有优势。大众在澳大利亚的分公司更名为“汽车制造商有限公司”,重新使用进口组件组装CKD汽车。

  整体而言,1961-1972年大众集团的营收保持增长态势,除1967年和1972年外均为正增长。利润的波动幅度更大,受不利的汇率和成本上升影响,1968年后利润呈下滑趋势。直到1972年才出现同比正增长。1971年利润大幅下降了64%,主要是由于劳动力人数的扩大、工资薪金上涨和社会福利的增加以及立法的改变,人工成本增加了4.8亿。

  大众在这一时期推出了影响深远的新一代产品:帕萨特,高尔夫,Polo等,真正意义上摆脱了对甲壳虫的依赖,由单一车型发展为丰富多样的产品线。在第一次石油危机期间,受高油价、汇率升值和德国生产成本高企等影响,大众在主要出口市场美国和欧洲的销量下降,但墨西哥、巴西和南非的需求旺盛。第二次石油危机期间,受巴西市场经济危机影响,销售陷入困境。这一阶段,汽车行业发生了变化,经济型汽车需求上升,大众的新一代产品恰好迎合了这一趋势,帮助大众顺利度过危机时期,避免销量出现更大程度的下滑。

  高尔夫的诞生背景。大众在60年代推出了两款新车型大众1500和大众411,试图摆脱集团对甲壳虫车型的依赖,但销量均不是很理想。这两款车型在工程技术与甲壳虫没有实质性的差别,采用的都是风冷后置发动机布局。在60年代末70年代初,甲壳虫由于在驱动技术、油耗和安全性方面落后,销量开始衰退,大众需要推出一款真正的甲壳虫接班人的车型。大众集团委托了3个研发部门来设计,分别是大众汽车的研发部、汽车联盟的开发部以及保时捷的开发部,最终采用了大众研发部的方案,由乔治亚罗设计车身,有斜背车尾、前置发动机和一体式后轮悬挂的高尔夫诞生。同时,奥迪在高尔夫前置驱动和水冷发动机的研发方面提供了重要支持,奥迪是当时集团内唯一拥有这项技术的。1974年高尔夫推出,这样一款经济型小型家庭轿车的推出时间正值第一次石油危机,迅速获得了成功。第一代高尔夫9年间共生产了680万辆,第二代在其8年生命周期的总产量达到630万辆。

  自1974年诞生以来,高尔夫历经几代的更迭,在原有基础上不断完善产品线。最初高尔夫是三门掀背式的,后来推出了改型包括5门掀背车、旅行车、敞篷车,衍生出了客货两用轿车捷达、Vento和宝来。第三代首次推出高尔夫旅行车(Golf estate)。1991年第三代高尔夫上市时安全气囊成为标准配置,此前安全气囊只在少数高档汽车上使用。第四代高尔夫的高性能车型包括3.2升VR6发动机的四驱高尔夫“R32”,其前身是2.8升VR6发动机的“Golf V6 4Motion”。第五代的GTI版本由2.0升FSI发动机的涡轮增压版本提供动力,可输出147千瓦动力(197马力)。凭借第六代和第七代产品,高尔夫赢得了2009年和2013年的世界年度汽车大奖。

  基于高尔夫的A级车平台衍生了众多车型。大众集团的A级车平台可生产紧凑型和中型车。最初基于第一代高尔夫的工程概念诞生,只能生产前置横向引擎的前轮驱动或四轮驱动车型。在A平台诞生的早期,对车型和品牌的延展程度还较低。到了2000年前后,由于共用零部件程度的提高,大众集团的平台开始实现同一平台的跨车型、跨品牌的延伸,不仅可以生产不同品牌的紧凑型轿车,还可以在其基础上开发紧凑型MPV、SUV车型。越到后期,平台的车型数量逐渐增多,体现了大众在平台战略上做的“加法”。

  作为高尔夫的衍生车型,捷达/宝来成为了拉动大众销量增长的重要力量。自第一代高尔夫推出以来,捷达作为它的客货两用版随着高尔夫而更新换代。第一代捷达于1979年推出,其市场定位在高尔夫掀背车之上,如今捷达已经发展到了第七代产品。第三代捷达曾改名为Vento。基于PQ34平台生产的第四代捷达被命名为宝来。第5代捷达基于PQ35平台打造,中国市场引入时命名为速腾。2008年,大众推出为中国市场开发的两款车型新宝来和朗逸,符合中国市场对较为便宜的紧凑型轿车的需求。在1999年推出宝来变型后,捷达/宝来的产量迅速增长,并且与帕萨特成为拉动大众集团销量增长的两驾马车。

  高尔夫在推出后,产量迅速增长,1974年年产量还不到20万辆,1979的年产量已经达到了80万辆以上。作为一款以接替甲壳虫为目的研发生产的车型,高尔夫的表现完全达到了大众集团的预期。1975年大众的沃尔夫斯堡工厂停止了生产甲壳虫,甲壳虫在世界各地工厂的日平均产量为1952辆,与高尔夫在联邦德国境生产的日均产量相当。2017年大众集团销量排名前八的车型占比加总接近50%,高尔夫、捷达/宝来、朗逸分别是集团的销量第一、第二和第六,三款车型的销量总占比为21.9%。

  帕萨特的诞生。1973年,以奥迪80平台和车身为基础,大众委托乔治亚罗设计了一款垂直车尾的中型车,这就是大众新一代产品的第一款车型大众帕萨特,替代了1973年7月停产的大众1600。虽然是在已有车型基础上改造的车型,投入到帕萨特的支出和时间都较小,但不影响它日后成为一款风靡全球几十年的经典车型。它的特点是前轮驱动,水冷四缸发动机与顶置凸轮轴,发动机范围从55到110马力。从车型政策上来说,帕萨特标志着大众一个新的时代的开始。

  第一代大众帕萨特与奥迪80几乎完全相同,共享大部分机械系统,包括纵向发动机布局。第二代帕萨特于2012年在中国停产。到了第三、四代,帕萨特有了独立的平台,该平台借鉴了大众集团的A2平台。PL45平台随着第一代奥迪A4和第5代大众帕萨特推出,采用的纵向发动机布局。该平台还推出了为中国市场设计的轴距加长车型,被使用在1999年的大众帕萨特Lingyu上。第6代帕萨特与奥迪再次分道扬镳,使用了横向发动机布局的PQ46平台,是高尔夫Mk5和捷达Mk5的PQ35平台的改进放大版。时至今日,在大众集团实行模块化战略后,帕萨特与奥迪的大部分车型则分属MQB与MLB两个不同的模块化平台。

  桑塔纳是于1981年基于帕萨特第二代推出的三厢轿车,桑塔纳与帕萨特之间的关系正如Polo与德比,高尔夫与捷达。桑塔纳的真正成功是在中国。中国从1985年起生产桑塔纳,这款三厢轿车的生产一直持续到了2012年,2013年的新桑塔纳则是一款新的车型。

  帕萨特的产量从1997年第五代产品的推出后迅速增长。前几代帕萨特的产量在20万辆至40万辆幅度波动,第5代帕萨特的产量后期攀升至70万辆以上,增长迅猛。第5代帕萨特更换了设计语言,重新与奥迪共享同一平台生产。

  Polo的诞生。大众集团为了满足日益增长的小型车市场需求,在1974年推出了奥迪50,但奥迪50价格较为昂贵,销量并不理想。于是大众在1975年推出了价格更低的Polo,在奥迪50车身的基础上开发。相比奥迪50,Polo的配置更加朴素实用,性价比更高,迅速收获了市场。

  Polo开启了大众开拓小型车市场的进程,不仅它自身成为了大众的畅销产品,与它在技术和平台上共享的西亚特 Ibiza和斯柯达 Fabia也成为了各自品牌的主力车型。大众Polo凭借其出色的舒适性和安全性,成为经济型小型车领域的标杆产品。

  在石油危机的影响下,消费者对经济型汽车需求的上升。经济型汽车的标准体现在燃料消耗少、维修和日常保养成本低,各项保险费和税率在一个合理的范围之内。大众的Polo、高尔夫和帕萨特三种不同的车型,均能满足消费者经济型汽车的新需求,故而能够获得成功。以下从油耗、维修、安全性和空间实用性四方面阐述大众新一代车型的优点。

  通过减轻重量和减少阻力来节省燃料。不管是Polo、高尔夫或帕萨特都有一个共同点是车身外型的设计可以节省燃料的消耗。大众在设计新一代车型的车身时,考虑了将阻力降至最低。阻力系数(Cw)越低,油耗越低,最大转速越高。第一代高尔夫的风阻系数为0.42。

  钢质支撑子午线%的油耗。大众为所有新一代车型配备了钢支撑的骨架,具有更广泛的接触贴片和更高的胎面肩,使驾驶较少受到不可预测的变化干扰,从而更安全。此外,它们在两个方面具有经济性:首先,滚动阻力降低,仅这一项就可以节省5%的燃料费用;其次,轮胎本身比其他类型轮胎的平均寿命更长。

  大众延长了所有车型的维修间隔期,减少维修次数。Polo、高尔夫和帕萨特每年只需要维修一次,或每1.5万公里维修一次。每年更换两次机油,或每7500公里更换一次。车主的维护费用按比例下降。此外,大众的新车型不仅减少了维修次数,而且实际涉及的维修工作量也被削减。大众运用了计算机诊断系统来调查可能需要修理或调整的主要项目,简化了故障跟踪,缩短了维修时长。

  易于维修的设计简化了维修工作。大众在车型的设计过程中考虑了如何让维修工作变得更容易。舱内的所有主要部件都易于获取,因此对化油器、点火系统或阀门齿轮进行维修或调整比较容易,无需长时间和昂贵的准备工作。例如,所有车型的前翼不再焊接,而是用螺栓固定在车身结构上。这一原理曾在甲壳虫上得到了成功的应用,节省了修理的时间。

  大众将安全性放在设计要求的第一位。根据调查显示,安全是消费者排在款式、经济性和初始成本之后的第四大购买动机。大众在减轻汽车车身重量的同时保证了驾驶的安全性,摈弃了过去重量大、刚度大的汽车更安全的概念。减轻重量使汽车易于操作和控制,刹车更灵活,燃料的消耗和轮胎磨损减少。Polo、高尔夫和帕萨特,虽然重量较轻,但新的生产技术和更高强度的材料使这些车型坚固耐用。

  前轮驱动结合钢支撑子午线轮胎减少了事故频率。前轮驱动的特殊优点是对侧风的敏感度低,以及良好的牵引力,主要归功于发动机几乎直接作用在前轮上的重量。即使是在在潮湿或泥泞的道路上或积雪中,前轮驱动的汽车也能以直线行驶。前轮驱动结合钢支撑子午线轮胎已成为新一代车型的标准配置。

  对角线双回路制动系统保证了制动效果。大众新一代车型配备了对角线双回路制动系统与盘式前刹车。该制动系统保证了即使当一个制动电路出现故障时,也能保持良好的制动效果。在这种情况下,一个前轮和一个后轮仍然能够刹车。

  85%的全方位视野给驾驶者安全心理。大众通过设计的改进,优化了驾驶者的视野,几乎消除了驾驶者的视野禁区。在高尔夫上,驾驶者的视线%,这是高尔夫设计上的突出优点。此外,高尔夫厚重的C柱和L型曲线也给予了司机安全的心理暗示。这一特征与当时流行的方正棱角明显不同,因而高尔夫树立了独特的形象。高尔夫没有在C柱上安装通风口,这样的做法会使得C柱的刚度和强度下降。

  新一代大众汽车的关键特点是体型紧凑但内部空间实用。Polo、高尔夫和帕萨特都属于外型紧凑的汽车,但如果以车内空间来衡量,它们的尺寸就大了。例如,在大众新一代车型中,Polo最短,只有3.5米却可提供不少于2.32平方米的座位面积,在可用长度上相当了不起。这一特点在帕萨特上更加明显:虽然这款车只有4.2米长,仅比甲壳虫多出13厘米,但它提供了几乎比甲壳虫多出1米3的可用内部空间。Polo、高尔夫和帕萨特采用了节省空间的新设计方法,乘客舱和行李舱与发动机舱的比例约为5:1。

  大面积的后挡板拓展可变的行李空间。后挡板面积不小于1.5平方米,可以装载体积较大的物体。如下图所示,可用的行李空间可以通过几个简单的操作增加到原来体积的三倍,仅需要把后座向前折叠。例如,在高尔夫上,可以创造接近1100升的满载空间。如果乘客的座椅可以向前滑动,椅背可以折叠,那么几乎整个车身内部都可以使用。

  经典的设计和高水平的工艺让这三款车型经久不衰,成为了大众集团的主力和支撑车型。在1980年至1992年间,Polo、高尔夫和帕萨特三款经典车型及高尔夫的衍生车型捷达/宝来的产量占比一直保持在集团所有车型的50%以上。

  1973-1975年的第一次石油危机,使原油价格从3.29美元/桶提升到了11.58美元/桶。1973年10月石油输出国组织OPEC采取了提价、减产以及对西方国家禁运的措施,导致国际油价大幅上涨,西方国家国际收支出现赤字,引发了1973-1975年战后资本主义国家最大的一次经济危机。

  1978-1980年的第二次石油危机,使原油价格从14.02美元/桶猛增至36.83美元/桶。1978年伊朗国内爆发的革命和1980年两伊战争的爆发使得世界石油产量急剧缩减,再次引起油价上扬。

  大众的新一代产品帮助其度过了两次石油危机。两次石油危机对中高端产品的冲击尤为严重,大众推出的帕萨特、高尔夫和Polo成功迎合了市场对经济型汽车的需求,缓解了由经济危机造成的国内和出口市场需求下降的影响。第一次石油危机期间,在其他制造商的销量大幅下滑的情况下,大众销量略有下滑,维持了较好的销量规模。1974年在奥迪NSU销量同比下降29%的情况下,大众品牌的汽车销量仅下降了6%。1975年以来,高尔夫引领了德国新车登记数据。1976年,大众集团的销量同比增长5.1%。而当奥迪在1980年销量下滑13%时,大众的经济型汽车(高尔夫,高尔夫柴油版和新帕萨特)帮助大众集团保持住了接近30%的国内市场份额,维持了前一年的销量规模。

  70年代以来,美元对德国马克一直在贬值,这种持续贬值的走势一直持续到80年中,这不利于大众对美国的出口。1973年7月,美元汇率跌至1美元兑2.3马克,这导致德国汽车在美国市场的价格更加昂贵,而大众是德国的第一大汽车出口商,首当其冲地面对这种汇率的不利变化。汇率的变化迫使大众集团大幅度提高产品的价格从而在激烈的美国市场竞争下产品的竞争力下降。

  德国社会的高成本给大众带来了巨大负担。1973年达成的工资和薪金协议给大众带来了巨大的人力成本负担。成本上升的趋势迫使大众提高了产品价格,但这种提价是有限度的,上涨的成本无法全部转移到价格上,因为大众在海外市场的竞争日益激烈。

  由于石油危机,这一时期是美国对小型车的需求上升期。尽管如此,大众在激烈的市场竞争下输给了日本汽车制造商,接连丢失市场份额。并且由于汇率的变化和成本的增加,大众被迫提高产品价格,对其竞争能力产生了不利影响。

  大众在美国销量持续下滑,日本汽车制造商来势汹汹。1973年至1976年,大众在美国的销量从52万辆辆下降到23万辆,市场份额从3.59%被腰斩至1.77%。而石油危机刺激了日本制造商的扩张,在1970-1980年短短10年的时间里,日本汽车制造商侵蚀了美国汽车制造商的大量市场份额。1980年日系在美国的市场份额增加到20%。

  大众在美国重组分销体系和在美国建厂。为了避免在美国销量的进一步下滑,1973年美国的分销体系进行重组,承担大众汽车的批发职能。在两家加州分销商被收购后,分销子公司与美国大众汽车公司合并,区域分销中心负责各销售区域的管理。为了弥补因不利汇率和德国的高成本而造成的不利影响,1973年初,公司开始考虑在美国建立一个生产基地。美国高昂的劳动力成本是阻碍这一计划的因素。然而,基于在墨西哥扩大生产基地并出口给美国可能会危及大众产品形象的考虑,大众最终仍选择了在美国生产 。此外,高尔夫在欧洲市场的巨大成功也促使大众决定1976年6月开始在美国制造兔子(美国版的高尔夫)。

  1977-1981年销量出现短暂复苏,随后销量再次走低,出售第二家工厂。1977年,美国大众汽车公司的销量增加22%,扭转了此前的下滑趋势。大众在美国Westmoreland的工厂于1978年4月开始为北美市场生产汽车。1980年开始的全球经济衰退和来自日本汽车制造商的大规模竞争给大众在美国市场造成了巨大压力。1982年大众销量同比下降40%,市场份额一路下滑。位于斯特林高地的第二家组装厂于1982年竣工,但没有投产,并于1983年出售。

  巴西从1960年以来销量一路高歌猛进,发展成为大众最重要的海外市场之一。即使在第一次石油危机期间汽车需求仍然旺盛,但随着1981年巴西国内经济急剧恶化,大众在巴西的汽车销量也出现了大幅下降。经济危机加上政府限制性的进口政策,导致大众在巴西的汽车销量在1981年同比下降了36%。 1981年,包括收购的克莱斯勒阿根廷和巴西公司,巴西大众共造成了5.39亿马克的损失。

  稳定南美市场,接管克莱斯勒公司。为了稳定在南美的地位,大众汽车1979年接管摇摇欲坠的克莱斯勒巴西分公司,1980年接管克莱斯勒阿根廷分公司。通过重组克莱斯勒汽车公司巴西有限公司,大众加大了对巴西商用车领域的拓展。该公司只生产卡车,1981年3月在巴西推出11吨和13吨卡车。

  两次石油危机后,能源成本高企,市场对汽车的经济性提出了新的要求和标准,这推动着汽车制造商在节能汽车的研发上加快脚步。为了应对这一趋势,大众加快了在发动机技术以及替代驱动上的研发。

  大众在柴油发动机技术上遥遥领先。1976年6月大众研发出第一台4缸1.5升50马力的柴油机,首次被用于高尔夫柴油机版本,每100公里消耗6升,为大众在低油耗柴油技术中的领先提供了基础。1981年12月,大众成功研发出5缸涡轮增压柴油发动机。4缸1.6升涡轮增压柴油机被应用到1982年3月的高尔夫GTI。

  奥迪发明的5缸发动机有良好的经济性。奥迪NSU公司发明了一种五缸直列式火花点火发动机,它是在奥迪80 1.6升发动机的基础上发展起来的,容量是2.2升,输出功率是100千瓦(136bhp)。采用燃油喷射系统进行渗碳,保证了良好的燃油经济性和低排放。奥迪的5缸发动机提供了与6缸发动机相同的舒适性,但具有与4缸发动机一样的经济性。

  大众集团的利润恶化情况分别发生在两次石油危机期间。由于石油危机造成的销量下滑以及美国市场经营的恶化,大众在1974年和1975年分别亏损了8亿和1.6亿马克。1981年大众在巴西的销量大幅下滑,仅巴西地区就造成了5.39亿马克的损失,给大众集团的整体利润带来了负面影响。毛利率和净利率在两次石油危机期间均有大幅下滑。

  两次石油危机期间利息支出陡增,工资成本和利息支出占总成本的比重有较大幅度的上升。1974年利息费用从2.25亿马克增长至4.66亿马克,主要是由于美国大众汽车公司、巴西大众汽车公司和墨西哥大众汽车公司的银行贷款增加。造成1981年的利息费用从5.6亿马克增加到14亿马克的原因是大众在南美的子公司信贷额增加,而这些国家由于通货膨胀严重,导致融资成本高企。

  第一次石油危机期间正值大众新一代车型的推出,主要资本开支是为了新车型的生产线年大众集团的投资同比增长38%,主要用于新帕萨特和桑塔纳的生产和建设捷达在南非和墨西哥的生产设施。80年代初期的投资的另一个重要方向是改进生产设备,增加计算机技术的应用和提高生产的现代化水平。

  把握欧洲和亚洲的机会,国际分工降低成本。1982年~1991年,欧洲和北美市场竞争加剧,能源价格上涨、国际货币市场不稳定,汽车行业竞争压力增加。所有这些都迫切需要新的产品和生产理念。面对这些挑战,大众汽车利用国际合作的机会,通过国际分工降低生产成本来加强集团。大众抓住了80年代在欧洲和亚洲市场提供的机会,以应对汽车行业面对的压力,随着世界汽车产业结构的变化,大众集团逐渐发展成为一个多品牌与全球生产的大集团。

  增加欧洲与中国战略投资,收缩北美市场布局。从1983年到1993年,大众加强了在欧洲、南美和中国的投资,在北美市场的战略有所收缩。在西欧收购西亚特,在中欧收购斯柯达,西亚特和斯柯达的加入不仅巩固了大众在整个欧洲的市场地位,而且帮助大众降低了生产成本,同时推进了大众的多品牌战略。在中国,大众与中国企业成立了两家合资企业,奠定了大众在中国市场长期的地位,并为大众成为全球销量冠军打下基础。

  80年代初西班牙汽车市场在欧洲就已经排名第五了,当时西班牙市场的汽车公司包括西亚特、通用汽车、福特、标致和雷诺。乘用车进口限制取消后,1981年5月,大众汽车成立了自己的销售机构,作为进入西班牙市场的第一步,第二步是与西班牙国有汽车制造企业西亚特签订合作协议。

  与西亚特合作,夺取欧洲市场冠军。从1984年初开始,西亚特开始生产帕萨特和Polo的授权版本,大众将Polo的生产成本降到西班牙水平,同时沃尔夫斯堡空出来的生产能力用于生产高尔夫,这一切都不必再花费新的投资。大众和奥迪在西班牙的销量从1982年的2,379辆攀升至1984年的28,667辆。同西亚特的合作为大众汽车集团在1985年首次夺取欧洲市场销量冠军创造了条件,1985年大众集团在欧洲销量近76万辆,增幅约为24%。

  西亚特作为第三个独立品牌进入大众集团。大众在1986年6月收购了西亚特 51%的股份,西亚特作为第三个独立品牌整合进大众集团。1987年,西亚特在西班牙市场的增长率为20%,销量呈迅猛发展。大众对西亚特推行了以下三项改进措施:改善西班牙的西亚特销售组织和建设一个欧洲的、终极目标是全球化的西亚特销售组织;改善西亚特的产品系列,独立开发一款建立在大众汽车集团平台上的西亚特新车;对西亚特的生产实施合理化和现代化的整顿,统一采购。然而,西亚特与菲亚特的脱离产生了问题,菲亚特要求西亚特自己承担产品开发,所以在生产效率和开发方面进行了大量投资,直到1988年才实现盈利。

  西亚特战略是大众集团欧洲化政策的重要基石。大众集团认为,西亚特适合在集团内部用来征服欧洲地中海市场上特别重要的小型车系列,所有的西亚特产品都曾经是菲亚特的车型,因此适应这些市场不成问题。而高尔夫级暂时构成上限,重点显然在于高尔夫以下的车型级别。西亚特战略不仅靠一个品牌及其工厂,也靠经销商带来的市场份额建立阵地,也就是客户、车间和配件业务,征服市场份额,花费会比建造一座汽车制造厂还大。同西亚特的合作为大众汽车集团顺利开发伊比利亚半岛市场。

  收购斯柯达,集团拥有四个独立品牌。斯柯达从1905年起就开始生产汽车了,在将近一个世纪的时间里,企业的命运几经更迭。1989年后,随着捷克经济体制的改变,斯柯达开始寻找强势的合作伙伴。大众和雷诺都对斯柯达有兴趣。大众的策略是保留斯柯达为一个独立的汽车企业,保留和它的传统相符合的捷克品牌,而雷诺可能没有多品牌战略。这使得斯柯达的员工更倾向于大众集团。1991年,大众汽车公司先以31%股份参与斯柯达汽车制造厂,不过立即承担管理责任,斯柯达成为大众集团第四个独立品牌,另外三个是大众汽车、奥迪和西亚特。到1995年大众将股比提高到70%。2000年,斯柯达彻底转让给了大众汽车。

  强化在欧洲的市场地位,助力大众优化成本。收购斯柯达强化了大众在欧洲的领袖地位,提升了大众在中欧市场的市占率,1989年大众在中欧的市场份额是2.2%,2001年大众在中欧的市场份额达到了30%。斯柯达也为大众向东拓展创造了新的机会。相比于德国国内,斯柯达具有更好的成本优势,有助于大众实施多品牌战略,提高大众在汽车行业的地位。收购斯柯达获得的不仅仅是生产能力,而是拥有庞大市场份额和众多老客户的品牌。

  进入斯洛伐克,成立大众布拉迪斯拉发公司。1991年3月大众布拉迪斯拉发公司成立, 12月开始生产帕萨特车型。随着产能的扩大和变速箱工厂的建设,Golf Syncro的生产在1995年被转移到大众布拉迪斯拉发。

  在亚太地区战略成功的关键在于中国,中国汽车市场潜力大。中国的改革开放开辟了具有巨大发展潜力的市场,与此同时,中国政府对大众表示了信心,大众在同为发展中国家的巴西和墨西哥率先发展了汽车工业。1978年底大众与中国进行了最早的会谈,但是70年代末和80年代初第二次石油危机破坏了所有计划。大众认为,中国市场未来将成为世界上最大的汽车市场,并且依靠规模带来的成本优势,中国最终将成为战略上最重要的大众汽车产地。

  大众在中国首家合资公司-上海大众成立。1984年德国和中国签署了成立合资企业“上海大众汽车有限公司”的合同。1985年合资企业“上海大众汽车有限公司”成立,并开始生产桑塔纳,大众汽车公司拥有中德合资企业50%的股份。在扩大产能的过程中,上海大众一度成为中国最大的乘用车生产商,使大众汽车成为中国市场的领导者。

  一汽-大众成立,进一步确保大众在中国长期地位。1988年,大众汽车与中国汽车制造商“一汽”就奥迪100的授权生产签署初步协议。1991年2月成立了大众在中国的第二个合资企业“一汽-大众汽车有限公司”,大众持有40%的股份。一汽-大众的成立进一步确保了大众在中国市场的长期地位。捷达最初是用进口零件组装的,从1994年底开始,一座年产能为15万辆的新工厂开始生产捷达。两年后,变速箱和发动机的生产投入运营,为集团在中国国内供货,并向德国出口。

  针对中国市场推出车型。大众针对中国市场设计的桑塔纳2000于1995年推出,它具有更长的轴距,中方人员也参与到车型的开发过程中。2008年,大众在中国推出了专为中国市场开发的两款A级车—基于相同平台的朗逸和新Bora,这两款车完全符合中国市场对低价位紧凑型轿车的需求。朗逸是第一款主要由中方合作伙伴设计的量产小型家庭轿车。自2010年以来,曾多次获得中国轿车市场的销量冠军。

  自1985年以来大众汽车在中国市场一直处于领先地位。中国市场在2007年成为大众乘用车品牌最大的单一市场,桑塔纳、捷达和奥迪200(A6前身)成为各自细分领域的代表车型。大众在中国市场的第一波高增长出现在2003年,同比增速高达43%。2006年起进入连续的高增长期,即使2008的金融危机也没有对增长造成太大的影响,仍然保持了12%的增速;2013年起增速开始回落,2015年销量出现同比下降。大众进入中国市场的时间很早,所以早期的市场份额非常高。随着美国和日本汽车制造商也进入中国市场后,竞争加剧,大众的市场份额下降,但仍是中国销量最高的品牌。

  布局中国,使大众成为世界顶级企业。大众在中国成立两家合资公司,为大众成为世界的顶级汽车企业奠定了基础。2000年以后,中国成为全球增速最快的汽车市场,全球市场的增量也主要来自于中国,大众在中国具备先发优势,在中国乘用车的市场占有率长期保持第一。2017年大众在中国的销量为417万台,占大众总销量的近40%,贡献出集团营业利润的34%。1990年到2017年,大众汽车销量从300万辆增长到1077万辆,中国市场贡献增量415万辆。

  南美洲经济的不稳定发展和高度通胀导致大众在巴西和阿根廷的子公司亏损。1986年10月,当政府实施价格管制时,大众巴西公司停止生产甲壳虫汽车。

  与福特成立合资公司,共同应对南美市场危机。1987年,德国大众汽车公司和福特汽车公司联合在南美运营,成立了合资企业“Autolatina Comercio, Negocios e Participacoes Ltda”,大众持股51%。由于巴西的经销商法,大众和福特在美国的子公司“大众巴西公司”和“Ford do Brasil S.A.”在法律上都保持独立,Autolatina则负责协调两家公司的运行。但是,Autolatina阿根廷的情况不容乐观,因此1990年两家合并了销售网络。在合作的过程中,大众汽车主要负责技术事务,福特则主要负责财务。由于协同效应和联合生产,双方的成本结构得到了改善。

  直到20世纪90年代初,巴西和阿根廷的贸易和商业部、工会与汽车工业达成了“汽车协议”,汽车行业才焕发新生机。此外,大众和福特合作生产一种面向欧洲市场的多用途汽车Sharan。在巴西市场开放进口汽车后,福特和大众于1995年4月终止合作。

  高尔夫在美国销量不及预期,关闭美国工厂。在大众汽车扩大欧洲和亚洲新市场的同时,20世纪80年代大众在美国的业务持续下滑。日本汽车企业不仅增加了他们对美国的出口,而且扩大了在美国的产能, 1986年大众汽车在美国的销售停滞。捷达依然是大众在美国最畅销的车型,因为高尔夫在美国的销量没有达到预期,因此在美国的产量不得不削减13%,销量下降和产能过剩迫使大众集团在1987年11月关闭了Westmoreland工厂,将汽车制造厂转移到墨西哥的普艾布拉,普埃布拉工厂为北美市场生产高尔夫和捷达。

  精简海外业务,合并业务区域。1986年,为了精简在美国市场的销售活动,大众同意大众和奥迪在俄勒冈州的经销商Riviera Motors, Inc.不再续签经销商协议。1991年大众集团将其在美国、加拿大和墨西哥的生产和销售活动捆绑在一起,形成了“北美地区”(NAR)。1993年,“南美洲/非洲区域”成立,区域的管理部门执行日常经营,而委员会成员负责区域的改组和战略协调。

  综上所述,这一时期大众在西班牙和中欧的开拓帮助其真正实现了从一个德国企业成为欧洲的汽车市场领袖的转变。一方面大众开拓了西班牙、中欧的市场,增加了大众集团汽车销量;另一方面增加了在葡萄牙、西班牙和中欧的产能,将大众从德国本土的高成本中解脱出来,降低了生产成本。如果没有走出这两步,大众如今在西欧和中东欧的市场地位被竞争对手占据,大众的情况会相当被动。而大众在中国的布局对销量的促进作用虽然未在这一阶段立刻体现,但中国市场在2008年后为大众集团的销量增长贡献了主要力量。

  使用机器人生产,自动化水平提高。1983年,专门为自动化装备而设计的机器人首次应用于汽车制造,大众的自动化水平提高至25%,轴、发动机和齿轮都做到了自动化安装。

  大众是三元催化转化器技术的先驱,减少排放。从1984年开始,大众为所有车型提供特殊的转换部件,将碳氢化合物和氮的排放量减少一半。此后,所有配备汽油发动机的大众乘用车都配备了催化转化器。决定性的突破发生在1989年,大众推出第一款使用催化转换器的柴油发动机,60马力的发动机每100公里只消耗4.6升,涡轮增压器优化燃烧,减少烟尘排放。

  大众集团在本阶段前期销量增长有所停滞,随着第二代高尔夫和第二代捷达的推出以及大众与西亚特的合作,从1985年起销量开始迅速增长,从1982年的211万辆增加到1991年的312万辆,增长了约100万辆。

  由于在美国销量不佳,大众在美国的营收逐渐下滑,西亚特的加入弥补并超过了在美国市场失去的部分。总体而言,大众的营业收入从1982年的374亿马克增长到763亿马。

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